Com la tecnologia digital pot revolucionar el mercat minorista tradicional de rellotges

Thomas Baillod, consultor de la indústria de rellotges i expert en màrqueting a Suïssa, contribueix a aquest article. Més informació sobre el Sr. Baillod després de l'article:

Després de dècades d’intentar augmentar la seva penetració als mercats, les marques de rellotge ara semblen retrocedir i començar a tallar les seves xarxes de comerciants autoritzats de forma significativa, alhora que preveuen una millora del seu marge operatiu. Dit d'una altra manera, la indústria de la rellotgeria finalment ha començat a adonar-se que l'exclusivitat és important en els rellotges de luxe i que absolutament cal evitar que es produeixi massa producte. Per mantenir els balanços saludables (o com a mínim per intentar-ho), els jugadors restants de la indústria del rellotge (marques, distribuïdors, minoristes ...) lluiten per qui aconsegueixi guanyar el marge de vendes a casa.

Sense intermediaris, només directes a vendes de consumidors. L’anunci d’Audemars Piguet al segon semestre del 2018 va ser almenys molt clar. L’estratègia de François-Henry Bennahmias, director general de la marca, es va donar a conèixer en el context de l’anunci de la seva retirada del SIHH. Va destacar una tendència important de les marques de rellotges: integrar cada vegada més la seva xarxa de distribució.

Un altre exemple: en una entrevista a la NZZ (Neue Zürcher Zeitung) el 23 de març de 2019, Jean-Christophe Babin, director general de Bulgari, va anunciar que volia reduir els seus punts de venda de 600 a 300. Les 300 botigues restants ara. representen el 85% de les vendes, i l’home al capdavant d’aquesta marca romana, que es va incorporar al grup LVMH el 2011, té confiança: refocant les vendes a la meitat dels seus socis, els permetrà promoure millor la marca, cosa que hauria d’habilitar. Bulgari recuperarà el 15% del negoci perdut. Actualment, la majoria de les grans marques estan fent aquest càlcul i ja no dubten a declarar-ho de manera clara i oberta. Però el que no necessàriament confessen és que, en la majoria dels casos, tenen una broma a la butxaca.

Si sou un consumidor, aquest article hauria d’ajudar a explicar una mica del que ha d’entrar a l’espai de venda de rellotges de polsera i també hauria d’ajudar a explicar algunes de les activitats actuals que probablement estan experimentant molts compradors de rellotges.

Publicitat

Recuperació de marge

Mirem les marques d’estil de vida per entendre’ns. Sense complexos i amb un passat tan curt com la seva esperança de vida, aquestes marques s’arrisquen i proven nous experiments. Durant Baselworld 2018, tot el personal de la marca Daniel Wellington va deixar l'exposició el diumenge al matí, quedant només el barman i el DJ. Des d’una fira ja escurçada a sis dies, els equips de vendes van passar només tres dies a l’estand, de dijous a dissabte. Què van fer durant aquests tres dies? Van perforar els seus venedors de xarxa i van tallar tots els que no seguirien (o a qui la marca ja no volia).

És impossible obtenir xifres oficials d’aquesta campanya de desvinculació, però una hipòtesi és suficient per revelar la naturalesa pròpia del comodí: Suposem que, durant aquests tres dies, el suec Filip Tysander, fundador i propietari d’aquesta marca, va tancar 20. % de la seva xarxa i això va provocar una disminució del 20% de les seves vendes. En ser molt activa en les vendes en línia a través del seu portal oficial, la marca sueca va poder raonablement esperar, mitjançant aquest canal directe, recuperar part de les seves vendes.

Siguem pessimistes calculant que només és la meitat, és a dir, un 10%. Això permet a la marca generar un augment del 50% del seu benefici. Com? En eliminar els intermediaris (distribuïdors i minoristes), la marca pot recuperar al voltant del 70% del valor del preu públic dels seus rellotges i, gràcies a aquest flux de vendes directes, augmentarà el seu benefici fins a un 400%. El càlcul es fa ràpidament, sent el benefici igual al marge multiplicat per la quantitat. Una pèrdua del 20% del volum es compensa amb un 50% del marge addicional, cosa que deixa un benefici del 30%. Probablement això va permetre al barman celebrar-se còctels a l'estand fins dimarts al final de Baselworld.

Digital Breaking Wave, el client final destinat

Aquesta nova tendència de vendes directes al consumidor està actualment sacsejant els consells d’administració de la majoria de marques i ressona com el nou El Dorado de rellotgeria, en un moment en què les vendes han disminuït per a moltes d’elles. De fet, la pressa als marges del mercat ha esdevingut possible per la combinació de dos fenòmens: el primer, que va servir de desencadenant, és conjectural; la segona, irreversible, és estructural.

El 2009, la bretxa aèria econòmica de l’economia mundial va suposar un despertar per a la indústria rellotgera suïssa. La majoria de les marques van poder absorbir-lo amb èxit i van seguir sis anys de vendes discogràfiques. Però la crisi que va començar el 2015 va tenir un impacte molt més profund, ja que va persistir oficialment fins a finals del 2018. (Només oficialment, perquè no totes les marques no oficialment han aparegut sense danys.) La caiguda econòmica global, l’arribada de les polseres connectades (un terme Prefereixo “smartwatches”), i un canvi en el comportament de compra dels consumidors són els principals factors que poden explicar els motius d’aquesta recessió en vendes de rellotges, sobretot perquè, durant aquests quatre anys entre el 2015 i el 2018, el digital digital ha estat el mateix. que anteriorment va transformar el màrqueting de forma fonamental, es va estendre a la distribució i va canviar els fonaments mateixos del comerç tradicional.

Tres fonaments trastornats per Internet

Com pot la tecnologia digital revolucionar aquest model tradicional? L’espai digital modifica tres paràmetres fonamentals: nocions de temps, espai i informació. Elimina els dos primers i fa que el tercer sigui abundant i gratuït, mentre que la informació era prèviament escassa i costosa. Tanmateix, si analitzem l’acte de compra d’un consumidor, trobem precisament aquests tres paràmetres, ja que el client va a una botiga (espai) en un moment (temps) determinat per rebre informació sobre un producte (servei). Els primers i els darrers paràmetres són els més cars; són els que més marge generen, juntament amb la borsa.

Combinant el digital amb la disponibilitat d’accions en línia, les marques poden eliminar els principals factors de cost, alhora que proporcionen als clients opcions a tota la seva col·lecció amb la qual el minorista mai podrà competir. I, el més important, les vendes directes proporcionen a les marques la informació clau que han perdut molt: el coneixement esgotat. Aquesta informació permet a la marca conèixer les seves vendes en temps real als mercats i així optimitzar les seves operacions comercials, les seves campanyes de màrqueting i la seva producció: el Sant Graal.

Qui es mourà primer?

Si aquest concepte ofereix tants avantatges, per què les marques no l’adoptaren abans? Primer, perquè no hi havia, fins fa molt poc, cap alternativa a vendre en un espai físic. Diverses marques de luxe van intentar obrir les seves pròpies botigues als anys 2000, però ràpidament es van adonar que abandonaven els seus negocis bàsics i que el comerç minorista requeria un coneixement especial. Això va canviar amb l’arribada d’Internet. Els usuaris d'Internet es van convertir en consumidors gradualment. I fins i tot si les vendes en línia han trigat a democratitzar-se, la cistella mitjana de la compra no ha parat d’augmentar gradualment.

Quan els usuaris d’Internet finalment estaven preparats per adquirir rellotges en línia, el fre va sortir primer de les marques. La venda és una qüestió de territori, i no van apreciar especialment el fet que els venedors estaven afectant el territori d'altres col·legues dels voltants. És encara pitjor quan pugeu el nivell de distribuïdors, que per contracte tenen prohibit exportar a un altre país. No obstant això, irònicament, sovint són les marques les que han induït indirectament els intermediaris a desafiar les prohibicions de venda en línia. Simplement els van empènyer a fer-ho quan els proporcionaven sistemàticament accions que eren clarament per sobre de la capacitat de venda.

En aquest context, és difícil que les marques de rellotgeria apliquin a si mateixes allò que refusaven als seus socis i venguessin oficialment en línia, sobretot perquè la primera marca a sortir fora de línia hauria estat sancionada immediatament per la xarxa de distribuïdors. Estava assumint un risc enorme. Però, amb la crisi iniciada el 2015, la indústria de la rellotgeria en general ha experimentat una mena d’estalvis generalitzats. Hi ha hagut una pausa en la resistència a tots els nivells. La competència per al consumidor final podria començar, i es va llançar la batalla al marge.

I què hi ha de l’experiència del client?

Què passa amb el servei, l’experiència del client a la botiga i el contacte físic amb el rellotge? Tal com es mostra al gràfic, una marca que ven directament podria decidir assignar la meitat del preu d’un rellotge a l’experiència del client. Extrapolant aquest marge a un rellotge de luxe venut per 40.000 CHF, una venda directa permetria a la marca gastar 20.000 CHF per proporcionar al seu client una experiència inoblidable. Quin minorista pot competir amb una inversió així?

En aquest context, què passarà amb els minoristes multimarca? Jean-Claude Biver va dir, a la primavera de 2018, "Especialitzar-se o perdre's als rellotgers que venen directament". Els jocs s’han acabat, i la carrera per l’especialització obligarà molts comerciants a convertir-se. Però, certament, no han dit la seva última paraula. El digital potser serà el seu millor soci quan la tecnologia permeti la connexió de la xarxa minorista, la traçabilitat del servei i l'augment de les vendes a les botigues.

Veure la distribució en el model de negoci secular

El model de negoci centenari associat a la distribució de rellotges es basa en una xarxa d’intermediaris que posseeixen successivament i transporten l’estoc de rellotges al consumidor final. Oferir a clients potencials un estoc permanent de rellotges que espera pacientment la seva visita a una botiga és un model de negoci molt car i, per tant, molt avariciós als marges. El minorista, l’últim enllaç de la cadena de distribució, suporta els tres principals costos: els costos de lloguer de la botiga (la ubicació), els sous dels empleats (el servei) i els rellotges de propietat (les existències). Això justifica en gran mesura els alts marges que han de cobrar. A més de ser costós, aquest enfocament també indueix un biaix fonamental: El model de negoci de les marques de rellotges consisteix, sobretot, en vendre rellotges a intermediaris (l’anomenat “sell-in”) i deixar a intermediaris per vendre’ls fins al final. consumidors (la venda) El detallista tradicional de rellotges és, per tant, una indústria que ven i pensa "a l'engròs" i delega el vincle amb el client final.

Com es subdivideixen els marges i les claus de distribució

Aquest exemple teòric es basa en la venda a distribuïdors internacionals d’un rellotge bàsic de fabricació suïssa, un model automàtic de tres mans. El cost de producció d'un model d'aquest tipus és d'aproximadament CHF 175. Com que la marca té un marge raonable del 50%, s'hi afegeix CHF 175, que es pot calcular pel benefici brut (140 CHF) i el pressupost de màrqueting (CHF 35 .–) equivalent al 10% del preu de revenda als intermediaris. (Tingueu en compte que, en general, els distribuïdors repliquen el CHF 35.– en despeses de màrqueting, portant el pressupost de màrqueting a un total de 70 CHF .–.) El CHF 350 obtingut s’anomena valor de fàbrica i representa la facturació de la marca. Els intermediaris del nostre exemple representen el 65% del preu final, o CHF 650. Això comporta el rellotge a un preu de venda a la botiga (sense impostos) de 1.000, 00 CHF. En cas que aquesta marca decidís vendre directament, teòricament pot multiplicar el seu benefici en un 5 (+ 400% d’increment), alhora que augmentarà el seu pressupost de màrqueting en un 14% (de 70, 00 CHF a 80, 00). Si, d’altra banda, la seva prioritat és maximitzar l’experiència del client, pot dedicar la meitat del preu del rellotge a la comercialització, alhora que duplica les seves vendes.

Els intermediaris, el contraatac està en marxa.

Pioners de les vendes de rellotges en línia, els intermediaris –mercadors minoristes al capdavant– ara es troben atrapats a la caixa de Pandora que han obert. Les marques de rellotges ben establertes que van combatre aquesta tendència ara s’encarreguen. S’adrecen directament a clients finals. Els minoristes encara no han tingut la seva última paraula. La revolució digital també els aporta noves solucions.

Dues tendències esperançadores:

> Realitat augmentada: L’experiència de l’usuari és la clau d’una venda exitosa i, gràcies al seu telèfon mòbil, el client pot tenir una experiència millorada a la botiga amb pantalles que cobren vida, rellotges que t’expliquen una història i que es pot provar pràcticament.

Servei per servei: Cada vegada són més els minoristes que ofereixen un servei als clients pels quals no se’ls paga, ja que entren a provar el rellotge a la botiga, només per comprar-lo en línia més tard. S’estan implementant nous sistemes, com ara Meotion, per tal de poder qualificar la interacció amb el client a la botiga i guanyar una comissió encara que després la comprin en línia.

Una versió d’aquest article va aparèixer originalment el juny de 2019 a la publicació francesa JSH Magazine.

Thomas Baillod - Membre del consell JIMH de les Journées Internationales du Marketing Horloger, expert en el mercat Thomas Baillod va fundar la Watch-Trade Academy, una organització dedicada íntegrament a l’ensenyament de vendes de rellotges. Oferint cursos en línia, conferències i consultoria, Baillod està en sintonia amb els avenços digitals que poden ajudar a la xarxa minorista, per a la qual construeix una base de dades global.